En el episodio de hoy, en Jefe de Compras Pódcast, entrevistamos a Francisco Páez, experto en desarrollo personal para directivos y profesionales. También es socio director de CMI Gestión, consultora especializada en dirección estratégica y desarrollo organizacional. Es mentor y coach certificado por la ICF. Estudió ingeniería en la Universidad Politécnica de Valencia. Tiene un máster en Administración y dirección de empresas. Y completó su formación en la Universidad de Georgetown. También desarrolla proyectos como Interim Manager (director de transición de una empresa), y es formador en diferentes escuelas.
Francisco nos ayuda a comprender la diferencia entre los conceptos de “coach” y “mentor”, estando él más centrado en el coaching ejecutivo. Nos explica muchísimas cosas interesantes. Como que lo que hacen en coaching es, sobre todo, trabajar desde el concepto de qué tipo de observador estamos siendo. Y a partir de ahí hacemos un proceso de interpretación lingüistica.
Nos habla sobre conceptos, como el sufrimiento y el dolor, las emociones básicas, la resolución de conflictos y nos pone muchos ejemplos para comprender dichos conceptos.
Nos explica que todo empieza con el autoconocimiento, y nos da tantas claves y ejemplos que nos pueden ayudar tanto a nivel profesional como personal que os recomiendo escucharlo al completo.
Una clave fundamental: ser buena persona.
0:00 Presentación
Esteban: Hoy en Jefe de Compras Pódcast entrevistamos a Francisco Páez, experto en desarrollo personal para directivos y profesionales. También es socio director de CMI Gestión, consultora especializada en dirección estratégica y desarrollo organizacional. Es mentor y coach certificado por la ICF. Estudió ingeniería en la Universidad Politécnica de Valencia. Tiene un máster en Administración y dirección de empresas. Y completó su formación en la Universidad de Georgetown. También desarrolla proyectos como Interim Manager (director de transición de una empresa), y es formador en diferentes escuelas.
Francisco, ¿quiere añadir algo más?
Francisco: Yo empecé la trayectoria desde el punto de vista técnico. Como soy ingeniero estuve veinte años en el sector industrial, desarrollando sobre todo el área técnica y el área comercial, y hace quince años me formé hacia la dirección de empresas. Y a partir de ahí es cuando he estado desarrollando todas estas nuevas actividades.
1:43 Entramos en materia
Esteban: Pues vamos a entrar ya en materia. Pero me gustaría… hace unos días estuvimos hablando y me hizo ver que yo tenía un concepto equivocado de lo que es coaching.
¿Nos podría explicar un poco en profundidad qué labor realiza un coach, y qué labor realiza un mentor?
Francisco: Aquí en España estamos acostumbrados a que como la denominación viene de Estados Unidos y allí tiene una extensión muy amplia el concepto de coach, desde entrenador como concepto de entrenador de cualquier cosa, principalmente desde equipos deportivos hasta directivos. La diferencia sobre todo es que un mentor es alguien que tiene experiencia, que tiene un recorrido, que tiene unos conocimientos, y que acompaña a una persona en un proceso de aprendizaje haciendo que sea más rápido. Si yo sé hacer algo, en lugar de dejar que tú hagas todo este recorrido, inviertas mucho tiempo o tropieces muchas veces, es como ir acompañándolo para que vaya más rápido. Y un coach lo que hace es acompañar a una persona en un proceso de cambio. Estamos hablando en este caso de coaching ontológico, que lo que hace es diferenciar los conceptos de ser y de estar. Una persona en un momento dado de su vida puede estar siendo algo y luego decidir no serlo. Una persona puede estar siendo miedosa y eso no significa que sea miedosa. En el momento que decimos “eres” es como si le pusiéramos una etiqueta para toda la vida, como una condena. “Eres miedoso” y no tiene arreglo. Pero “estás siendo miedoso” abre la puerta a otras oportunidades, a poder interpretar de manera diferente lo que estás haciendo ahora.
Esteban: Lo que viene a ser “coach” es más como focalizado en algo.
Francisco: La diferencia principal es que un mentor le dice a la persona lo que puede hacer para cambiar su situación y un coach no. El coach acompaña a la persona para que descubra ese cambio que quiere hacer.
Normalmente en un proceso de coaching la persona tiene lo que nosotros llamamos un tipo de bloqueo, o un quiebre. Y lo que plantea la persona, además tiene que plantearlo siempre en positivo, es una oportunidad de mejora. Es decir, “me gustaría mejorar en esto”, “me gustaría mejorar mi capacidad para hablar en público”, “me gustaría aprender a decir que no”. Personas por ejemplo que tienen problemas porque no saben decir que no, con lo que se cargan de tareas de todas las personas que hay a su alrededor. Son personas que quieren caerle bien a los demás y creen que si están haciendo cosas por los demás les van a querer más. Hay situaciones en las que eso llega a un límite y la persona dice “quiero aprender a decir que no”. O “quiero aprender a llevarme mejor con mi jefe”. Tengo una mala relación con mi jefe, o con mi pareja, o con un colaborador, o con mis hijos.
Yo estoy más centrado en el coaching ejecutivo, el que se mueve dentro del entorno profesional. Variantes de este tipo existen… Tengo compañeras, por ejemplo, que están especializadas en el coaching de adolescentes, que también es una etapa muy delicada de nuestro desarrollo, y que si tienes un poco de acompañamiento eres capaz probablemente de superarlo con menos trauma.
Esteban: Yo tengo dos hijas de ocho años y le digo a mi señora que cuando entren en la edad adolescente me iré yo de casa seguramente. Jajaja.
Francisco: Lo que hacemos en coaching es, sobre todo, trabajar desde el concepto de qué tipo de observador estamos siendo. A veces la gente dice, “es que esto es la realidad”. El concepto de “la realidad” no existe como tal. Hay una serie de hechos que son objetivos y que todos podemos reconocer, y a partir de ahí, cada uno, en función de unas gafas que llevamos puestas, que tienen dentro de sus cristales todo nuestro sistema de creencias. Filtramos esos hechos con nuestros cristales, que son nuestras creencias. Y a partir de eso interpretamos esa realidad. Por eso cada uno de nosotros ve lo que ocurre de una manera diferente haciendo una interpretación de lo que vemos. Siempre estamos interpretando. Dos personas van juntas por la calle y observan el mismo hecho, y una lo interpreta de una manera y otra de otra. Y eso nos lleva a actuar. En medio entre lo que vemos y lo que hacemos está la emoción.
El proceso que hacemos de interpretación lingüistica es: yo veo algo, en base a mis creencias yo emito un juicio. Ese juicio me genera una emoción, y desde esa emoción actúo. Por ejemplo, yo estoy en una reunión con un equipo de personas, y alguien me insulta. Es un hecho objetivo, hay un insulto, todos lo han oído. La cuestión es: qué me genera a mí dentro cuando me insultan. Pues dependiendo de mis creencias a mí me puede dar igual, me resbala. La emoción que me puede transmitir ese insulto es lástima por la persona que me está insultando porque no se sabe comunicar de otra manera. Y mi emoción es neutra. Pero si yo me siento atacado, estoy interpretando la misma situación a través de otro cristal, y me genera ira. Como me genera ira yo puedo atacar a esa persona, o puedo entrar en la dinámica del insulto, etc.
Nosotros elegimos la reacción en función de ese proceso. Que lo hacemos muy rápido cuando el nivel de consciencia es bajo. La consciencia es diferente de la conciencia, que a veces se mezcla. La consciencia la definimos entre la distancia que hay entre lo que nos ocurre y nuestra reacción. Si nuestro nivel de autoconocimiento es muy pequeño esa distancia también lo es. Entonces somos muy reactivos. Nos ocurre algo y reaccionamos instantáneamente. Funcionamos “por el instinto” que se dice habitualmente.
Conforme aumentamos nuestro nivel de consciencia somos capaces de separar esos dos momentos eligiendo nosotros cómo queremos responder a esa situación que nos está ocurriendo. Por ejemplo, el concepto que diferencia el sufrimiento del dolor, que la gente también lo utiliza de manera un poco ambigua. “Es que yo sufro mucho”. El sufrimiento es algo que generamos con el lenguaje nosotros. Los animales no sufren. Los animales pueden tener dolor. Pero el sufrimiento lo generamos con el lenguaje. Si yo me quedo sin trabajo yo tengo un dolor, necesito buscarme otro trabajo para tener ingresos. Y puedo elegir sufrir o no sufrir. Puedo decirme: “Fíjate, ahora me he quedado sin trabajo, y con la edad que tengo a ver quién me va a contratar, cómo voy a tener ingresos, cómo voy a pagar las facturas, …”. Eso es sufrimiento generado a través del lenguaje. De lo que yo me digo. Aunque no lo diga con palabras, aunque lo piense, sigue siendo igual.
En la misma situación yo puedo decir: “Pues mira, ahora que me han despedido lo que voy a hacer es que me voy a reciclar y me voy a dedicar a lo que siempre me ha gustado, que es hacer esto” y elijo no sufrir. El sufrimiento es opcional.
En coaching lo trabajamos mucho porque esa visión es lo que hace que la persona que está pasando por una determinada situación elija qué tipo de observador quiere ser de esa situación. Acompañamos a las personas a ser un tipo de observador diferente. Porque la realidad es la misma, si no la he interpretado. Esta es la diferencia.
Como mentor yo te puedo acompañar. Uno de los casos más habituales los últimos años son perfiles senior, que las empresas están despidiendo para quitarse cargas en las estructuras de salarios. Hablamos de personas de cincuenta años, no de sesenta a punto de jubilarse. Pero se están quitando esos perfiles cuando son perfiles que tienen mucha experiencia. Una persona que ha estado en un puesto directivo dentro de una organización, y ahora con cincuenta o cincuenta y cinco años se ve en la calle, dice “qué hago”. Una opción, igual que comentabas tú en la descripción de mi perfil, es trabajar como “intering manager”. Todo lo que yo sé se lo puedo ofrecer a una empresa pero como externo. “Pero yo no sé hacer eso, he estado como director de producción y sé dirigir una fábrica, pero no sé hacer nada de marketing, de organización, de recursos humanos, etc.
Un proceso de mentoring lo que hace es acompañar a esa persona en concreto, en ese nuevo recorrido. Por ejemplo, tienes que hacerte una página web, tienes que hacer esta gestión, tienes que tener estas plantillas para hacer las ofertas, tienes que tener esto para organizarte las llamadas, utiliza un CRM de esta manera… Eso ya es mentoring. Es decirte lo que yo sé, lo que a mí me ha servido. La experiencia que yo tengo. Herramientas que conozco, metodologías. Ahí sí que vamos diciéndole a la persona qué puede hacer. Luego la persona tiene que elegir si quiere o no quiere…
10:51 Parar y respirar
Esteban: En relación a lo que decía antes, para resolver un conflicto… Como ha dicho antes que le insultaba alguien y la manera de verlo. Para que actúe de una manera más consciente, todo el mundo dice que hay que parar y respirar. ¿Por qué es tan bueno respirar?
Francisco: Ese respirar, si te das cuenta, lo que hace es impedir que hagas tu reacción instantánea. Si somos reactivos por naturaleza, lo que te está diciendo eso, lo de respirar o contar hasta diez, lo que haces es dejar un espacio entre lo que te ocurre y tu reacción. Es el mismo concepto. Te da tiempo a pensar. Evita la reacción instintiva. Lo único es que pones un mecanismo artificial externo que te ayuda a coger ese hábito.
Se supone que, además de respirar, en ese tiempo tú tienes que estar pensando en algo. Porque si cuentas hasta diez, o terminas de respirar, y le sueltas una barbaridad, pues tampoco has ganado mucho.
Viene a ser ese concepto de “vamos a darle consciencia a la situación”. “Voy a elegir”.
Yo voy conduciendo con el coche y una persona se me cruza, se ha saltado un stop, y casi me da. Yo puedo elegir cómo reacciono. Pero por defecto pitamos, le llamamos de todo, nos acordamos de su familia más cercana, etc. La consciencia nos ayuda a elegir.
En la carretera se dan muchas situaciones, porque vamos en una situación muy de estrés. El conducir es algo como muy agresivo, un entorno muy exigente para las emociones. A lo mejor llevas delante un coche y va muy lento en la rotonda. Y tú dices: se me va a poner el semáforo en rojo y este coche va muy lento. Si te paras a pensar puedes decir: a lo mejor es una persona mayor y ya no tiene la capacidad de reflejos que tenemos nosotros y hay que darle un poco más de espacio.
Esteban: Perdone que le interrumpa, pero creo que siempre ha habido un plus, que pasa también con las redes sociales e internet, que es, que como vas en un vehículo, como protegida dentro de un vehículo es como más agresiva porque se siente distante a la otra. Las reacciones entre las personas, cuando la tienes delante cambia mucho a cuando estás dentro de un vehículo.
Francisco: Porque parece que el vehículo te protege de la respuesta de la otra persona. Si la otra persona se enfada con lo que tú le dices bajas los seguros del coche y te quedas como más protegido. Probablemente eso ayude a que las personas que habitualmente no lo hacen desarrollen esa actitud un poco más agresiva y dejen salir más la ira, que a lo mejor si están en una mesa de reuniones con la otra persona enfrente.
13:47 Trabajar el autoconocimiento
Esteban: Quería comentarle, porque los jefes de compras, dentro de la empresa, suelen lidiar mucho con otros departamentos, a parte de con el propio equipo. ¿Nos podría dar unas pinceladas de cómo trabajar el autoconocimiento para ser mejores profesionales?
Francisco: Pues mira, va conectado con lo que estábamos hablando de la consciencia, porque realmente lo que ocurre es que si queremos trabajar con otras personas necesitamos entender a esas otras personas. Y antes de eso, necesitamos entendernos a nosotros mismos. Tenemos que saber quiénes somos nosotros. Si yo no sé quién soy yo cómo voy a entender a esa otra persona.
El autoconocimiento es un recorrido que tenemos que hacer nosotros primero, ya sea para trabajar con un equipo nuestro, o como dices tú, para relacionarnos con otros departamentos, que suele ser una situación bastante habitual en las empresas, esas luchas internas entre departamentos. El autoconocimiento nos ayuda a ser mejores personas. Cuanto mejor persona soy yo mejor me voy a relacionar con los demás. Cuanto mejor esté yo mejor voy a ser capaz de tratar a los demás.
Spencer Johnson tiene un libro muy cortito que me gusta mucho que se llama “Mi minuto esencial”, y nos invita a cuando el día a día nos lleva, como es habitual, de aquí para allá, así como pollo sin cabeza por la vida, siempre apagando fuegos, detrás de una cosa otra, lo que nos pide es que cuando notemos que estamos en esa situación nos paremos y pensemos en nosotros. Y decir: ¿en este momento qué podría hacer yo para sentirme mejor? Y a veces es una cosa muy tonta, porque hay detalles que vamos teniendo ahí, como en segundo plano, que nos hacen sentirnos mal. Por ejemplo: si hace tiempo que no he hablado con mis padres o no he ido a verlos, o con mis hijos, para los que son más mayores, y lo tienes como en segundo plano y es algo que te va viniendo. Y dices: me siento mal porque no he ido hace una semana porque tengo mucho trabajo. Y de repente dices: pues voy a ir ahora. Hago una pausa, cojo el coche, voy, les dedico una hora, veo cómo están, y luego yo me voy a sentir mucho mejor. Como me voy a sentir mucho mejor mi entorno va a estar mucho mejor. Esa parte de dedicarte tiempo para estar mejor que parece que pueda ser egoísta, en realidad beneficia a los demás. Porque si tú estás enfadado, cuando alguien se acerque a ti a pedirte algo en el trabajo, o cuando hables con un cliente incluso puedes ser maleducado.
Pero si tú estás bien eres un foco de energía positiva. Al final, el mundo se mueve con energía, y eso se ve. Hay ciertas empresas donde tú entras y parece que hay un nubarrón negro encima de todo el mundo dentro de la oficina. Y hay otros sitios donde entras y parece que luce el sol dentro de la oficina. Esa es la energía que desprendemos las personas. Y normalmente suelen ser espirales. Donde hay buena energía se va generando cada vez más. Y donde hay mala se va generando cada vez más.
Ese minuto no tiene que ser una cosa trascendental. A mí me pasa algo que es importante que es que como voy a visitar clientes en mi trabajo mi coche forma parte de mi imagen. A veces aquí en Alicante llueve tierra y el coche está sucio. Y cuando me voy a subir al coche me siento mal porque no me representa el coche. Yo soy una persona organizada, limpia y me gusta llevar el coche limpio. Pues igual voy a una gasolinera, le dedico diez minutos, paso el coche por un túnel de lavado y salgo con el coche limpio y ya me siento mejor. Yo me siento mejor, y el resto del día para mí es mejor, y para los demás también.
El autoconocimiento pasa por empezar a pensar también en nosotros mismos. El problema es que desde pequeños, nuestra cultura nos ha ido inculcando una creencia de que primero hay que mirar por los demás. Te lo han machacado desde pequeñito. Claro que hay que mirar por los demás también. Pero hay gente que como eso le ha calado tanto no mira nunca por sí mismo. Nunca tiene tiempo.
Dedicarse tiempo a uno mismo ayuda, porque esos jefes de compras, si se sienten bien, cuando se relacionen con otros departamentos van a ser buenas personas. Es lo primero, para ser un buen profesional primero tienes que ser buena persona. Es algo fundamental.
18:42 Consejos para negociar
Esteban: ¿Nos podría dar algún consejo, a los jefes de compras, a la hora de encarar una negociación complicada?
Francisco: Yo lo enfocaría desde la misma perspectiva. A parte de las técnicas habituales de negociación, que hay muchas, y depende también del perfil de la negociación, el pensar en la otra persona, ver a la otra parte como una persona. Una persona que tiene sus problemas, sus miedos, sus inquietudes. Desarrollar empatía para ponernos en el lugar de la otra persona, y entender lo que puede necesitar la otra persona y cómo se lo podemos dar.
A veces, cuando nos encontramos con personas que son como muy agresivas, y que intimidan, hay otro libro que me gusta mucho de Marshall Rosenberg, que se llama “Comunicación no violenta”. La violencia está en el lenguaje, habitualmente. Si nos paramos a escuchar conversaciones por la calle a ver cómo se trata la gente, hay un nivel de violencia alto, que creo que cada vez va a peor desgraciadamente. La televisión no ayuda. Los tipos de series que se dan hay mucha agresividad. Se normaliza mucho la agresividad. Y entre los jóvenes se está normalizando. Yo veo parejas jóvenes y veo cómo se tratan y no me parece bueno.
Marshall Rosenberg nos da un enfoque desde el punto de vista de la comunicación no violenta, explicando que una persona que se comunica de esa manera es porque no conoce otra manera de hacerlo. La ira es una forma de comunicación. Y esa persona, es su forma habitual de comunicarse, no conoce otra. En lugar de verlo como una persona que nos intimida vamos a verlo como una persona que necesita ayuda. Y pensar cómo le podemos ayudar. En lugar de sentirnos intimidados por ese mensaje amenazante que va implícito en su lenguaje, pensar: “esta persona lo está pasando mal, tiene esto, tiene lo otro…”. Al cambiar nuestra actitud hacia la otra persona la relación cambia. Porque al final nosotros somos animales de lenguaje. Todo lo que ocurre en nuestro mundo (de los humanos) todo ocurre en una conversación. Si lo entendemos, si cambiamos la conversación cambiamos la relación. Y para que cambie una conversación solo tiene que cambiar uno de los dos. La típica frase de “dos no se pelean si uno no quiere”. Si yo tengo una mala relación con otra persona, un jefe, un colaborador, una pareja, en el momento en que yo cambie mi actitud, mi comunicación, mi lenguaje, la relación cambia.
Yo siempre recomiendo que tú hagas el cambio. Como decía Gandhi, sé tú el cambio que quieres ver en el mundo. Si quieres ver una relación estable empiézala tú, y no te preocupes de lo que haga la otra persona porque va a cambiar. En el momento en que la otra persona percibe que tú ya no eres agresivo, porque al final funcionamos como espejo, si la otra persona es agresiva yo también, y hacemos una escalada de violencia en lenguaje. Desde ahí tenemos esa oportunidad para, en una negociación por ejemplo, ver a la otra persona, ponernos en su lugar, si es una persona agresiva y tal, entenderla. Y cambiamos la mirada. Es otro de los elementos de cambio fundamental. La mirada.
Nosotros podemos mentir a l ahora de hablar con alguien, pero hay ciertas cosas que transmitimos igual. El lenguaje solo tiene en las palabras el siete por ciento del mensaje. El resto del mensaje está en la comunicación no verbal. En los gestos, en la entonación, en la emoción que transmitimos. Al final transmitimos lo que sentimos. Si yo estoy negociando contigo y te odio se nota. En el momento en que yo te mire de otra manera, con compasión. Si por ejemplo estás generándome una conversación violenta y antes tenía miedo, y hablaba contigo desde el miedo, eso se percibe. Pero si ahora mismo empiezo a mirarte de otra manera mi lenguaje cambia, la conversación cambia. Y desde esa compasión, la otra persona te ve diferente y baja esas barreras que ha levantado y cambia el lenguaje. Si no lo cambia ya es un problema suyo. Pero podemos generarlo desde ahí.
Esteban: Es cuestión de tiempo. Acaba cambiándolo. Depende de la cantidad de tiempo que necesite esa persona.
Francisco: Ese concepto de cambiar la mirada yo se lo digo también a los líderes cuando quieren desarrollar el equipo. Por ejemplo me dicen: tengo una persona en el equipo que siempre está discutiendo, que no sé cómo hablar con él. Y yo le pregunto: ¿y tú cómo lo miras? Grábate y te ves cómo lo miras. Y en la mirada estamos transmitiéndole nuestra decepción, nuestro desprecio, lo que pensamos. Al final la mirada es algo que no miente. Los ojos no mienten. Una persona puede ser muy falsa y puede hacer mucho paripé, y le miras los ojos y dices: pero qué mentiroso.
De hecho, a la hora de sonreir ocurre lo mismo. La sonrisa verdadera se conoce como la sonrisa de Duchenne. A la hora de generar la expresión facial de la sonrisa, en una sonrisa fingida solo intervienen los músculos alrededor de la boca, las comisuras de la boca que generan el movimiento hacia las mejillas. La sonrisa real, además, genera los movimientos alrededor de los ojos. Lo que se conoce como las patas de gallo. Esas arrugas que se forman son de sonrisas sinceras. La sonrisa falsa no genera esas arrugas. Y la sonrisa verdadera se llama la sonrisa de Duchenne, porque ese artista es el que desarrolló ese concepto, que luego lo reflejaba en los cuadros. Eso, inconscientemente lo percibimos, aunque no sepamos cómo se llama.
Ahora hay un problema con el tema de la estética, que a mí me pasó con una clienta. Estábamos haciendo un proceso de coaching, y yo veía que algo no iba bien. Y es que se había tratado con bótox la frente y no movía los músculos de los ojos.
Esteban: Deberíamos cambiarle el nombre a las “patas de gallo” y llamarlas “sonrisa sincera”. Así igual la gente se las dejaría.
Esteban: Ahora es el momento de nuestro patrocinador Asistente Compras.
¿Lo conoce?
Francisco: Sí. La verdad es que es muy interesante porque muchas veces necesitamos algún tipo de compra que no es de los proveedores habituales y cuesta un poco. Es interesante tener un asistente donde poder preguntar lo que se necesita.
26:34 Creencias que nos limitan
Esteban: Nos podría decir ¿cuáles son las creencias financieras y las creencias que nos limitan a la hora del trato, tanto entre personal como el trato con los vendedores?
Francisco: El tema de las creencias, precisamente está en la raíz de las oportunidades de mejora que tenemos cada uno. Porque el sistema de creencias se ha ido formando capa a capa a lo largo de nuestra vida. Cuando somos muy pequeños, hasta los ocho o diez años, se está desarrollando nuestra personalidad. Y estamos en la etapa de la inocencia, en la que nos lo creemos todo. La época del ratoncito Pérez, las hadas, Papá Noel, los reyes magos… Vamos absorbiendo y lo damos todo por bueno. Todo lo que entre ahí va a nuestro sistema de creencias, y las creencias funcionan como un atajo. Lo que hacen es que en el momento en que tenemos una creencia sobre algo ya no lo cuestionamos. Como no lo cuestionamos nos ahorra tiempo. Tiempo que en su momento tenía que ver con la supervivencia, por eso ha pervivido en nuestro sistema.
Pero hoy en día, el problema es que si esa creencia no la validamos en su momento, siempre la absorbimos, ahora la podemos estar utilizando y puede ser una creencia limitante. Por una parte, por nuestro sistema cultural en el tema financiero se han generado muchas creencias. Creo que cada vez se están eliminando. Que el sistema actual de vida está quitando muchas de ellas. Pero, con la edad que tengo yo, en la época nuestra, hablar de dinero estaba feo. Era raro que hubiera una conversación donde alguien pudiera decirle a otra persona cuanto cobra, cuanto paga, cuanto valen estas cosas. Hablar de dinero era como hablar de emociones. Estaba feo. Estaba mal visto.
Eso, las nuevas generaciones cada vez lo van teniendo menos. Eso no quiere decir que estén bien formadas. Con el tema de las emociones ha ocurrido también. Muchas veces las personas ocultan sus emociones porque nos han enseñado que no está bien transmitir las emociones. Si quitamos las emociones de la ecuación queda como vacía. Porque yo tengo una relación contigo y si no hablamos de la emoción falta algo. Si tú has hecho algo que me hace sentir mal y no puedo usar la emoción para contártelo, pues queda un poco vacío.
Ahí tenemos una oportunidad muy buena para plantarnos. Los expertos en el comportamiento definen tres grandes franjas en la vida. La primera es la de la inocencia hasta los ocho o diez años.
A partir de ahí entramos en una segunda etapa, que suele coincidir con lo que antes se denominaba la crisis de la adolescencia. Los adolescentes llega un momento en que todo ese sistema de creencia que tienen les choca con su personalidad que empieza a emerger y con lo que ven en el día a día. Entonces dicen: “A mí me han dicho que el mundo funciona así, y esto no me cuadra. Como no sé gestionarlo se genera esa crisis de la adolescencia, que es una lucha entre valores. Hay una serie de valores que me han inculcado desde pequeño pero yo haría otra cosa diferente.” Y no saben gestionarlo. Esa es la etapa más difícil porque no sabemos cómo resolverlo sin ayuda. Poco a poco se está incorporando más la educación emocional y esperamos que eso mejore.
Y la tercera etapa, la de la madurez, que yo creo que no la hace todo el mundo, hay gente que se la salta, es lo que antes se conocía como la crisis de los cuarenta. Ahora hay gente que la está haciendo un poco más tarde. Yo la hice a los treinta y nueve. Que es de repente pararte porque hemos seguido una inercia. Culturalmente nos han llevado por un recorrido que era: eres pequeñito y haces lo que puedes. Luego vas al colegio y haces lo que te dicen. A partir de ahí tienes un recorrido marcado. Tienes una serie de etapas de estudiar. Te van llevando como por un caminito. Luego terminas una carrera, te buscas un trabajo. Antes hacíamos la mili por en medio. Y luego buscas una pareja, te casas, tienes hijos, hipoteca por supuesto, viajas en verano… Nos han ido llevando por un camino.
Y de repente hay una edad en la que, no a todo el mundo le pasa, empiezas a cuestionarte si realmente estás donde quieres estar. Si quieres seguir haciendo eso que has llevado haciendo hasta ahora.
31:23 Mi crisis personal
Francisco: A mí me pasó a los treinta y nueve. Pasé una noche en blanco y por la mañana me levanté y pensé «tengo que cambiar de vida». Avisé en la empresa en la que estaba. Llevaba veinte años trabajando ahí. Pregunté cuál era el plan de futuro y como no me convenció, en realidad no había plan de futuro. Y les avisé que dentro de un año dejaba la empresa. Al año me fui. Me formé. Hice mi etapa de reciclaje profesional. Como venía de la ingeniería me faltaba desarrollar el resto de visión de empresa. Hice un MB Ejecutive, me fui a Estados Unidos a Georgetown a mejorar toda la parte de competencias de dirección. Luego me formé en temas financieros, en marketing estratégico y otras cosas, y monté mi propia consultora. Ahí lo que hice fue hacer esa pausa y decidir.
Es lo que ahora en Estados Unidos viene como un movimiento, que aquí en España ya está ocurriendo, que es “la gran renuncia”. Personas que han estado trabajando en jornadas maratonianas toda la vida, solo trabajando, no vivían, acumulando dinero. Y de repente se plantean “cuáles son mis prioridades”. Esa etapa implica que tú revises el sistema de creencias y decidas cuales te sirven y cuales no. Y a partir de ahí seas tú el dueño de tu sistema de creencias.
No quiere decir que tu sistema de creencias, todas sean malas. Nuestros padres nos han dado una cantidad de valores y de creencias que nos sirven. La cuestión es que nosotros nos paremos, la miremos y digamos: esta me vale, esta no me vale. ¿Por cual la cambio? Por esta otra. Por ejemplo.
Es el momento que nos ayuda luego, tanto si eres un jefe de compras como si tienes un equipo de personas a tu cargo, todo eso te ayuda a tú estar mejor contigo mismo. Y a no echarle la culpa a los demás de lo que te pasa. Hay mucha gente por ahí en modo victimismo constante, que se queja de todo. Y eso, a la hora de relacionarse con los demás es algo que se percibe mucho.
33:41 Película “Inside Out”
Esteban: De hecho, quería añadir que en la segunda etapa hay una película de dibujos animados que se llama “Inside Out” (“Del revés”) que plasma muy bien lo que ha dicho usted, ese cambio.
Francisco: Esa película se utiliza en los procesos formativos de coaching, como ejemplo, porque nos habla de las cinco emociones básicas. Y como tenemos una carencia de educación emocional tan grande, esa película la puedes ver con niños y la disfrutan porque es divertida, y los adultos, si se fijan en ese lenguaje, en ese mensaje que tiene detrás de la historia principal, nos habla de las cinco emociones que son los cinco protagonistas: alegría, tristeza, el asco, la ira y el miedo. Lo que nos explica es que todas las emociones son válidas. Y en nuestro sistema de creencias ha estado muy presente lo de que no hay que tener miedo, no hay que enfadarse y no hay que estar triste.
Cuando te encuentras por la calle un amigo que hace tiempo que no has visto y te dice: “Oye mira, estoy muy triste porque me he quedado sin trabajo y no sé que hacer…”, le echamos la mano al hombro y le decimos: “Anímate, no te preocupes, no estés triste”. Porque culturalmente para nosotros estar triste es malo. Y si alguien se enfada enseguida decimos: “No te enfades”.
Cada una de las emociones tiene un sentido. Luego hay combinaciones de esas cinco que generan otras muchas emociones. Pero la alegría es la que siempre queremos que esté presente, que nos permite disfrutar de la vida. Por ejemplo, el miedo nos avisa de algo que puede ser dañino para nosotros. En la prehistoria nos ayudaba a sobrevivir. En el día a día, en una oficina por ejemplo, cuando tu jefe te dice que tienes que preparar la dirección del comité de dirección y tú no lo has hecho nunca. Tengo miedo, no pasa nada. O hablar en público. O presentarte a un cliente. Estábamos hablando de compras y de ventas. Una visita en frío. Eso genera miedo si uno no está entrenado. El miedo nos avisa de algo que puede ser peligroso para nosotros y nos prepara. Nos avisa de que esto hay que prepararlo mejor.
Por ejemplo, la ira, es una emoción que nos lleva a la acción. Si alguien está abusando de mí, si alguien no me deja desarrollarme, la ira me permite dar un golpe encima de la mesa y decir “ya está bien” y hacer un cambio. La clave no es estar en una emoción o en otra. Sino ser capaz de cambiar.
Por ejemplo la tristeza, que está tan mal vista, es la que nos permite reflexionar. Uno no reflexiona cuando está contento. Cuando está contento lo disfruta. Cuando está enfadado no tiene tiempo de pensar porque solo está enfadado. A veces, cuando vemos a una persona que está triste, lo que hacemos los coaches en esos procesos, es que le acompañamos en su tristeza. Y luego le ayudamos a cambiar la emoción. Porque lo que no puedes es quedarte anclado en una emoción. En ninguna. Una persona no puede estar alegre siempre. Eso es artificial. Ni puede estar enfadado siempre. Ni puede estar triste siempre. Hay que cambiar de emoción.
Y lo que suele ocurrir, según dicen los expertos, es que la mayoría de las personas tenemos una emoción bloqueada. Una emoción que no nos permitimos. Seguro que conoces gente que nunca está triste. Gente que nunca está alegre. Gente que nunca se enfada, le hagas lo que le hagas. ¿Por qué no se enfada? Si la ira es buena. Porque la tiene bloqueada.
Para ser un buen coach tienes que tener disponibles todas las emociones, porque si no, cuando te encuentras una persona que está en una emoción, tienes que ser capaz de acompañarle en esa emoción, y luego ayudarle a cambiar. “Estás enfadado. Genial. Vamos a estar enfadados un rato. Cuéntamelo”. Pero no te digo “no estés enfadado”. No te fuerzo a cambiar de emoción. Porque tú lo necesitas. De hecho, la película que tú comentas, en una parte de la película, la niña se pone triste y necesita estar triste en ese momento. Y después vuelve a estar alegre. Pero en ese momento la tristeza es lo que le permite reflexionar sobre qué ha estado haciendo y qué quiere hacer.
El trabajo emocional nos ayuda. La película es muy interesante. Si le damos ese enfoque de mirarla con ojos de adulto, de análisis. Es una película muy interesante para ver eso en la práctica cómo lo podemos desarrollar.
Esteban: David Izquierdo me ha pedido que saludemos de su parte a algunos usuarios de Asistente Compras. A Nerea de Grupogestan, a Alejandro de Norel y a Luis de San Benedetto.
Y por supuesto, a usted. Y también me pide que hable un poco sobre los cuadros de mandos que como usted es experto, él quería saber un poco más sobre el tema.
Francisco: La cuestión es que en el mundo de la empresa, en cualquier área donde tengamos que tomar decisiones, en todas las áreas de responsabilidad al final hay que tomar decisiones, los cuadros de mando son unas herramientas que nos ayudan y nos facilitan esa toma de decisiones.
En muchas empresas se toman las decisiones por instinto. Lo que ocurre es que ese instinto, a veces, está basado en la experiencia. Lo llamamos instinto, pero detrás una acumulación de experiencias. El problema es que hoy en día el mercado está cambiando tanto que las referencias ya no sirven como antes. Los modelos predictivos ya no son como los de antes.
Los cuadros de mando son herramientas que permiten de una manera muy rápida recoger una información y, a través de un algoritmo que hemos definido previamente, nos proporciona la información clave para tomar las decisiones.
Son herramientas que un jefe de compras, un director de cualquier área, un director comercial, necesita herramientas para tomar decisiones. Por ejemplo, analizar de manera rápida cuál es la cartera de productos donde estamos perdiendo más dinero. Cuál es la cartera de productos que ha subido. Ahora, por ejemplo, con todo el tema de la subida de precios. Cómo impacta la subida del combustible en mi producto. Puede impactar un veinte o un ochenta. ¿Cómo lo sé? ¿Lo tengo que intuir? Porque ese combustible que ha subido impacta en toda la cadena. Todo eso lo trasladamos a través de un algoritmo a una herramienta de manera que los responsables de tomar decisiones tienen al alcance de la mano algo que detrás necesita un humano. Tanto que se habla ahora de la inteligencia artificial. Todas esas herramientas están a disposición de las personas. No van a sustituirlas. Al final, detrás de la inteligencia artificial habrá una persona que toma la decisión final, con la sugerencia de la inteligencia artificial. Que analiza porque tiene una capacidad mucho mayor que la nuestra. Puede analizar millones de patrones, millones de datos.
Por ejemplo, en los supermercados, utilizan esas herramientas desde hace muchos años para ver cómo distribuir los productos en las estanterías. Está muy estudiado dónde está situado cada producto. Y normalmente los productos de primera necesidad siempre están en la parte más baja o más alta de la estantería, porque esos los vas a coger sí o sí, y te esfuerzas. Los que te ponen a la altura de la vista son los productos que ellos quieren que consumas. Estudian, por ejemplo, los tickets de compra. Por eso las cadenas de supermercados se empeñan en darte una tarjeta de fidelidad para hacerte descuentos. Porque si al ticket de compra le asocian la información demográfica, esa información tiene mucho más valor.
Esos patrones, a través de la minería de datos, se van incorporando a los cuadros de mando, y esos patrones nos indican, por ejemplo, épocas del año con el tema de la natalidad. La compra de ciertos productos indica que una persona o familia va a tener un bebé o ha tenido un bebé. Y genera una compra diferente. Si no tienes un bebé a lo mejor te vas por ahí de cena y de tapas. Pero si tienes un bebé te quedas en casa. Con lo cual compras cerveza para estar en casa, patatas para ver el partido en casa porque ya no te puedes ir por ahí. Todo eso, con las herramientas de cuadros de mando permite cambiar. Y para los responsables de compras y de ventas también son herramientas fundamentales.
43:40 Consejos para jefes de compras
Esteban: Para terminar solemos hacer la mismo pregunta a todos los entrevistados: ¿Qué consejo le daría a un jefe de compras para que sea un mejor profesional? Aunque ya ha dado muchos.
Francisco: Yo me repetiría en el de antes. Que sea mejor persona. Un jefe de compras trabaja mucho la parte de negociación. Que a la hora de negociar, de relacionarse con los demás, los mire como personas y que desarrolle mucho la empatía. Creo que es una de las competencias que nos ayuda a ser mejores profesionales también.
Y entender a la persona. Que ese comportamiento que tiene tendrá un motivo detrás. Que lo compartamos o no… Hay que distinguir entre la empatía y la simpatía, que a veces se confunde también. Porque yo puedo ponerme en tu lugar y te entiendo pero no lo comparto. “Ya sé porqué lo haces pero yo no lo haría igual”. Eso es empatía.
Esteban: De hecho, eso pasa mucho en las negociaciones. Porque alguien cede algo.
Francisco: Esa simpatía, a veces, distorsiona un poco la negociación.
45:01 Despedida.
ÍNDICE
0:00 Presentación
1:43 Entramos en materia
10:51 Parar y respirar
13:47 Trabajar el autoconocimiento
18:42 Consejos para negociar
26:34 Creencias que nos limitan
31:23 Mi crisis personal
33:41 Película “Inside Out”
43:40 Consejos para jefes de compras
45:01 Despedida.
Un saludo y nos vemos en el próximo episodio.
Enlaces de interés:
http://info.asistentecompras.com/
https://www.containerloop.com/consultoria/
https://calendly.com/davidicommers/consultoria-containerloop
Mail para participar en este pódcast: info@asistentecompras.com
También puede escucharlo en su plataforma preferida: Anchor / Spotify / Apple / Google / iVoox
#JefeDeCompraspodcast #FormacionJefeDeCompras #AsistenteCompras #ContainerLoop
